《郁亮在万科2022年会上的总结发言》 

（原文内容较长，涛哥做了精简与调整）

2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。

万科常说五位一体变革，即战略—机制—文化—组织—人。我从这几个方面谈一谈。

在战略方面

外部环境的第一个特征是：行业进入缩表出清阶段。

对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。去金融化是一个必然趋势，也是痛苦的过程。

好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。

今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。

不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。

外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。可以概括为一个中心，三个基本点。

一个中心，就是解决老百姓居住问题。三个基本点，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。

还有两个重大变化。市场分化会越来越明显、行业规模开始萎缩。

面对重大变化，我们也要做相应改变。比加投资方面需要进一步思考，面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候。

我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。

如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。

文化方面

当前最主要的八个字是“节衣缩食、战时氛围”，我想特别强调几点。

第一，我们是在背水一战。

一切工作围绕打仗进行，围绕止跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开。

无关的工作都可以放一放，放在次要位置。

比如最近探讨培训方面的问题，培训是一项持续性工作，但在今年大规模、长时间、集中式为了长期发展的培训可能不合适。

但为了打仗，组织的类似黄埔军校式的短期培训是可以的。

既然是背水一战、破釜沉舟，我们的所有工作一定要聚焦在三大任务上。

第二，要强绩效。

只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。

我看到一些销冠还做得不错，也很能干，但他们为什么没在更高的岗位发挥作用？是不是这些岗位已经不需要优秀的人了？

第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。

集团已经取消原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。

如果你作为总经理不下项目现场，不亲自去了解情况，只坐办公室那是肯定是不合格。

包括祝总、张海和朱保全的分工协作安排，也是一种下沉，让祝总能够更多下沉到集团缩表出清的重要任务上去。

第四，省吃俭用、减少浪费、营造节衣缩食的战时氛围。

总部之前向集团全体发出的倡导各个地方没有落实。

我助理给我定机票的时候是不会买头等舱的，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班。

如果我们的管理层不能带头身先士卒做榜样的话，那么传达的信号就会大打折扣，又如何去要求员工呢？

组织方面

面对市场萎缩后更加白热化的竞争，大家都想活下去，我们靠什么赢？

首先，如何一盘棋建设？

今天拉通来看，各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？

我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？大家对宏观政策理解能超过刚才的报告吗？

类似投拓、产品团队都要一盘棋建设，面对激烈竞争，没有那么多资源和精力分散发力。

其次，面对业务的此消彼长，组织如何适配？

传统的开发业务在萎缩，组织面对业务规模萎缩的局面却只回应做加法。

但“消”的部分呢？没有人提出在我们传统业务萎缩的情况下，与“长”对应的“消”如何解决。

我再举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。

现在精简到14个人，虽然人数大大减少但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。

所以，业务此消彼长必然伴随组织适配调整。

第三个问题，行业到了黑铁时代，我们怎么找到新的锚定点？

我们薪酬体系建立什么新的锚定点，我们还是锚定在黄金时代的体系吗？

今年大家的收入肯定是大幅下调，包括我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。

在这个时点上，必须一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄金时代的惯性。

第四个问题，面对10%左右微利的行业，我们在流程方面要不要再造？

我参观比亚迪，王传福说他除了轮胎跟玻璃不生产，别的都自己生产，我说汽车部件都很成熟，可以拿来用。

房地产过去每个环节都可以外包，每个环节外包出去之后我们还能赚钱，今天还能做到吗？

所有的工作都假手于人，每个人都要赚10%，我们肯定没钱赚，所以我们要流程再造。

我们今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？

我们过去大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的。

人的方面

这两天，我听到过很多人抱怨一个问题，那就是说我们没有能人，希望最好有超人。

我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？

我们幻想请超人来是不可能的，在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子大家还记得吗？

何国培说，自己只是把人人都想到，但却没有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音，客户离店时给一个特殊礼物让人惊喜。

芜湖的项目经理李斌也是普通人，一年300多天坚持下工地，没事也要去工地转一转、看一看，换来十年没有工地事故，没有群诉。

这是能力问题还是态度问题？

这些例子让我思考我们今天缺少的，到底是所谓能力还是将工作做好的态度？

我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻直接开除。

今天我们确实有一些公司没有做好，但万科做了这么长时间的房地产，我们在1—5级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。

5

今天年会的主题是“敢拼就会赢”，我最后总结四句话。

第一，敢不敢打？

敢打还有一丝打胜的机会，但不敢打的结果肯定是失败。

所以这个问题我们是没有选择的。只有敢打才能获得一线生机。

第二，会不会打？

不打就永远不会，只有打了才有可能会，这一点我们同样没有选择。

比如我们听了邓琪琦、房以红的例子就学会如何成为销冠了吗？还要学她的方法和精神。通过行动去做，这项工作才能提高。

第三，愿不愿意合伙打。

如何理解合伙打？就是有人进攻，有人要掩护，甚至为了阻击进击的敌人在掩护时牺牲。

比如说投资，市场发生如此大的变化，每个操作团队能力相差也很大，今天已经没有那么多力量和资源可以分散，所以我们必须合伙打。

比如泊寓业务，如果开发BG不帮助建立政府关系，公寓BU自己没有这个能力和队伍。

我们有很多资源，整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。

第四也是最关键的问题，能不能打得特别好。

我们打赢这一仗，赢得下个春天，要以“特别好”为标准要求自己才可以。

否则如果不能做到特别好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特别好？

三个要求，做专业高手、全能冠军、长跑胜将。

一是做专业高手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业标杆比较。

如果你已经成为行业标杆，应该与更卓越目标比较。

二是做全能冠军，靠一招鲜吃天下的时代已经结束了。

现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。

三是做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事。

如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。

以上就是我在本次集团年会的总结发言，谢谢大家。